天安门广场大型活动环卫保障（人工保洁）的组织和管理

浅谈如何做好

天安门广场大型活动环卫保障的组织和管理

                            --北京北清瑞昂博保洁服务有限公司公司总经理张军海

天安门地区是党和国家举行重大政治活动的场所，是首都北京的第一窗口和第一旅游地，是全国人民向往和全世界瞩目的地方。

做好天安门地区的环境卫生保障，关乎祖国的荣誉，关乎首都的形象。

天安门地区，北起故宫午门，南抵前门箭楼；东起国家博物馆，西抵人民大会堂；全区域面积共计838800平方米；其中，清扫保洁面积达415900平方米。

针对环境保障作业，天安门地区具有大型活动多（年平均150场）、人流量大（平日5-30万人节假日50-150万人）、要求高（实行全天24小时保障作业）、标准高（实行北京市清扫保洁质量一类地区标准及天管委的特殊标准）、时限强（大型活动要求提前2小时完成前期保障作业，活动结束后要求30分钟内完成后期保障作业）等特点，因此，做好天安门地区的环境卫生保障作业，必须依据上述特点，结合大型活动性质、内容及人流量的不同，认真制订严谨、周密的预案和组织实施方案，实行严格有效的管理，方能完成好环卫保障任务。

北京瑞昂博保洁公司，有幸自2006年8月起，作为天安门地区环境卫生人工保洁保障作业的具体责任方，全程参与了天安门地区的环卫保障作业。特别是在2008年、2009年，瑞昂博公司在天安门地区管理委员会和北京环卫集团的领导下，全权独立指挥与实施圆满、出色的完成了元旦、春节、“全国两会”、“五一”、奥运会、残奥会、国庆黄金周、亚欧峰会、“60年大庆”等重点时期、节假日和大型活动的环卫保障作业任务，在实践中探索、积累了一些经验和体会，下面，就如何做好天安门地区大型活动环卫保障的组织和管理，仅仅从几个侧面谈谈自己的浅见：

一、网格化组织管理的理念

所谓组织，就是安排分散的人或事，使之具有一定的系统性或整体性。

所谓管理，就是通过一定的手段和过程，照管、约束人与事务，使之有序、顺利进行。

天安门地区，具有空间面积巨大、彼此连成一片，人流量巨大、瞬间高度集中，大型活动密集（政治活动、外事活动、群众文化活动等，仅每天升降国旗仪式往往少则几千人多则几十万人）的显著特点，在几十万平方米的巨大空间里，在几十万人的人流中，几十名，即使是几百名保洁人员（天安门地区日常人工保洁一般为100人左右，大型活动例如奥运会，重点时期例如国庆黄金周人工保洁一般为600人左右），都有可能在一瞬间就“消失”在巨大的空间里，就“淹没”在巨量的人海中，从而造成“保洁员工看不到同伴、管理人员找不到员工，管理要求无法传达、保洁效果无法体现”的管理失控局面。

因此，必须通过有效的组织，使环卫保障作业形成系统性；必须通过有效的管理，保障这个系统，能够安全、有序、顺利的发挥作用。

组织管理的理念基础，就是将复杂、繁琐的事务简单化规范化，就是将过多的环节、过多的职能逻辑化最少化，就是将有限的资源、有限的能力通过科学的、系统的组织使之效率最大化、安全度最大化、质量最优化。

组织管理需要具体的内容来体现和具体的方案来实施，即网格化管理。

需特别注意的是网格化管理指的不仅仅是平面区域的网格化。我们构成了

1、平面区域多级网格系列图表集

2、时空多级网格系列图表集

3、管理架构多级网格系列图表集

4、管理模式多级网格系列图表集

5、作业职能多级网格系列图表集

6、应急反应多级网格系列图表集

7、作业实施多级网格系列图表集

等十几个系列具有实操性的、并被多年实践检验证明过的多级网格系列图表集。

    例如：管理模式多级网格化定义的是我们的中上层管理者只赋予职能管理权是按不同的职能行使纵向管理，横向没有隶属关系；中下层执行纵向的命令只行使横向管理权。纵横形成网络，每一个人、每一个职能都是网格的一个节点，没有一个是完全重复的人或事，一旦节点损坏网格撕裂靠纵横交错的网格信息可以快速补网，借助其他网格实现自愈合功能。这是一张无形的网。因篇幅有限在此不再赘述。仅就有形的平面区域多级网格系列图表集做一简述：

二、网格化管理的架构及定位

1、充分利用各种形象图，将员工作业区域分段、分区，实现网格化的意图：

第一是分为总形象图及分形象图。例如根据地理位置的不同和作业量的不同将天安门地区在1个总图的基础上细分为8个不同的分形象图；利用总形象图完成人员部署和分配；利用分形象图完成执行功能。

第二是充分利用颜色、数字的规律形成子区域。颜色，具有醒目、直观的特点，便于在管理当中有效发挥快速、节省、区分、组化等一系列积极作用。例如以红、黄、绿、兰等不同颜色分别代表和区别不同的保洁作业区段，使保洁员工无需更多培训、说教就能够迅速形成不同的保洁分组织，迅速到达指定区域，从而提高管理效率，减少管理环节，节省管理成本；数字，同样也具有颜色的特点，同样也还有记忆简单，管理简化等一系列特征，例如以单号数字代表东侧区段，双号数字代表西侧区段，以达到提高区段与区段之间的显著区别和利用数字进一步加强在实际管理中的牢固性、便利性及准确性，促进管理的有效性。

   第三是扩展分图的各项外延功能，力求达到形象化、简单明了化、易操作化。

2、根据管理心里学及实践，确定不同级别的管理人员所直接管理的人数及区域大小。例如：

1）中层管理人员所直接管理的员工一般控制在10人以内，兼管人数不易超过5人，协作部门和人数不超过5个，下级直接管理人员的管理者一般在5-10人；能力较强，区域不超1万平方米，可直管15个左右。

2）中层管理人员按功能划分管理职能，下层管理人员按人员全责划分。

3）中层管理人员之间不再设领导者或总负责之类的人员。中层管理人员每人只负责一个方面的工作，严格按职能划分，互相制约、互相协作、互相领导与被领导。

4）下层管理人员须明确责任人、领导与被领导者。管理权按固定区域及固定人员数划分，其负责所属员工和一定区域内的所有主要明确的工作。

    二、“1、3、8、50管理模式”

这是建立在网格化管理的基础上，上升归纳在矩阵理论的指导下由我们独立创造的具有实操性并被多年实践检验证明过的管理模式。是我们在天安门地区工作的纲，纲举目张。

    “1、3、8、50管理模式”立体化多维度的，分不同阶段，以下仅从单班设置角度简述：

每班管理构架形成1、3、8、50模式，主要职责是对各班工作的协助、衔接、补充及监督，24小时运转，用于保证系统的正常运行。

“1”是指设1名系统总指挥，系统内代号为“911”。负责接收、汇总、传达各级领导的相关指示和向直接下级“3”下达指令；负责联络和协调相关作业单位的各种信息；全面负责本班次的系统运行通畅达标。只允许通过这一个口径上下联系和下达指令，换言之，各种重大信息和命令都必须通过他来进行操作，纵向管理深度只能到“3”具体的所有事情一律不允许管，只能设监督检查和建议权（并按规则监督）。

“3”是指向系统总指挥“1”负责的3个职能管理系统及管理者“3”（指挥员）：即现场作业系统，代号“912”（只负责现场作业的质量、队伍调配）；后勤物资保障系统，代号“913”（负责现场作业时所需所有物资、物料的出、入及调配和后勤保障），现场作业执行系统，代号“915”（负责当班作业的各种相关文件、资料的收集、汇总、发放和整理以及对运行系统按预定方针进行控制）。

“8”是指每班设8个大区即段，每个段设1名段长（不脱产）。每段下设6-10个小区即组，每个小组设一名组长“50”。大区段长全方位负责本区域的作业质量及工作联系；服从912的调配；做好交接班工作，并对本段的各成员进行考核，并及时将当班考核结果上报给915，小组长“50”负责本组员工及本区域的作业，并向本段的段长“8”负责。

“50”是按现有的区域划分约50个小区域，每个小区安排1个小组并设1名小组长（作业骨干），直接带领3-9名员工进行作业。

注：大区段长“8”和小区组长“50”由现在广场的保洁人员及参与过“五一”“十一”黄金周保洁的人员担任。

充分利用科学手段，提升管理技术含量。

  1）分别研究在大型活动中人员、区域、运行等不同因素的一般规律及特殊规律，按照一般性和特殊性的辨证统一规律，科学、正确的处理与解决一般性及特殊性问题。

2）管理要以人为本，必须尊重心理学、生理学的指导。

3）在具体的运行中，必须使各种方案具有可操作性，以高效为目标和准绳。在数十个因素及变量下，必须充分整合，达到和谐与最佳。故该运行本身就是一个系统工程，必须尊重系统学的指导。

4）在运行中充分使用各种图表。通过高等数学矩阵，数理统计，概率论，一、二价导数，极限，求解多元函数，建立数种数学模型，多种曲线图等数学理论和方法的应用，直接指导工作。

理论复杂实施简单；预案复杂运行简单；上层复杂下层简单；前期复杂后期简单。

四、实际操作运行的管理

1、实际运行中所遇到的几大问题：

第一是管理极易失控的问题：

天安门地区人工保洁的面积约41万平方米，每天接待游客量最高达150万人次，个别时间段现场容量即达数十万，每逢升旗时人贴人，长安街、东、西侧路全部封路。

在这样的情况下，保洁员的数量只占游客人数的二千分之一，根本找不着人，检查成为空谈。那么管理体系是否能运行？怎样实现管理？指挥系统是否失控？能否或怎样才能实现对保洁员调度、管控？换言之员工工作服一脱就是游客，根本无法区分、管理，如失控，管理如无法实现到基本员工，一切将成为空谈。人员过于分散，区域过大，相当多的人和物及事件看不着，摸不着，一旦失控，管理层只能望天长叹，毫无办法。将会出现雪崩效应，在相当长一段时间，一定空间内无法实现作业。游客普遍有“从众心理”，现场越干净，人们越自觉，一旦现场形成小量垃圾存在，短时间内就会形成大片的、高密度的垃圾场。

这是发生在其他单位管控的历史真实。

第二是各大环节的接口问题：

（1）员工来源组织管理与现场作业组织管理不是一个体系，存在着转换和接口的问题，包括是否准确按时到位、时间长短和员工对你的管理体系能否从一开始就建立信任、服从和尊重的问题。接口如超过2个小时，调度乱，则信任难以建立，管理的权威性将受到挑战。

（2）作业班次、区域、段次，日常与活动的启动等接口的问题。

（3）指挥系统及运行系统上下左右的接口问题。

（4）应急保障系统已是用非正常手段保障经常性发生的问题的必备。

（5）后勤保障分现场、运输和基地三大部分。

（6）吃饭及交接的时间长短，作业的安排是否会出现空岗等问题。

第三是运行系统的可操作性问题：

所有的管理均是建立在系统的有效性上，上百种图表、报告、调度单、确认单签字表等的系统控制，从准备、招工、运行到结束，所有的环节、事情必须都要有预案，所有事情和工作必须有明确的分工，所有的过程必须可控，并能方便操控于系统之中。即使不可预见性问题也必须在可预见的处理方法范围内定义。

2、实施运行：

 第一是运行的原则：我们认为每一次大型活动重点在组织管理，因其具有相当多的不确定性，故其难度远大于日常。所以，这本身就是一个系统工程，必须有较强的理论支撑，较强的可操作性，较强的团队去实现和完成。工作结果的好坏关键在系统的执行与控制上，每一个干部均为系统内的一个节点，系统内没有任何一个干部为大，可以随便说了算。所有干部的责任是按：诸如职能、岗位等不同情况严格定位的，缺少任一个岗位的干部都是不行的。在自己的责任范围内以己为主，其余人服从、配合。对于干部要经验但不要经验主义，坚决打击干部无意识破坏系统，凭借平时权威和权力，超范围管理和横加干涉的做法和作风。

第二是运行的实际操作：人的管理模式按“1.3.8.50”去操作，各司其职。作业的管理在空间上按网格化管理模式，时间上按班次和阶段管理。运行上是将“1.3.8.50”管理模式有机结合到网格化的区域里，形成有效运行。

按时间顺序论述：

（1）成立项目部开展第一阶段的工作，须提前二十天左右。主要有整体方案，需要专项攻克的难关，各分项的预案，所有图表，人员的确定、招聘、分配、培训、保险等，确定每一个员工的位置、班次、性质、归属等（分人员管理和作业管理两个系统）。

（2）整体进入第二个阶段，在报到时进行工服，物资的分发，进行二次培训及明确要求，按预先做好的标准安排表将所有人进行安排，使原始阵向作业阵转换，使每一班、每一段、每一组的员互相熟悉，各位干部熟悉表格的使用和填写，了解吃、住、行、作业等流程，尤其注意倒时差的休息，为适应与磨合期，此阶段全员行动，分为若干个小阶段，要求快、准、稳、顺、不缺岗，约四个小时。这也是最容易出错的阶段，当班的团队已开始运作，人员逐渐补充，另一团队一是配合当班团队，二是进行自己队伍的培训、整理，尤其是各班的系统控制调度要对整个系统的运行全面负责，作业调度安排作业任务，物资保障调度，分发、调动物资。

（3）第三正常运行阶段，要求完全能达到操控，每一个人必须明确岗位、职责、要求，做好机动队的分组调度，应急事件的处理及按作业流程运行，点名、分工、吃饭、上下班与交接班体系等的安排，解决两者的各种情况，保证质量，保证队伍的安全，重点是保升、降旗的作业。

（4）第四结束阶段，要求有序撤退和减员，保证作业质量不乱，人员情绪不受影响，所有资料汇总准确。

（5）第五总结阶段，要对前期运行做认真总结，根据资料评比，表彰，增发奖金，找错，改进，建议等，发现不足，以备再战。

ISO9000 要求的PDCA环节一个都不能少。

五、广场石材清洗篇

1、广场石材清洗对象一般为点污染（口香胶、作废的油漆标志）；片污染（机油、果汁、饮料、方便面汤水、铁锈）；面污染（鞋底橡胶磨槎物等致使大面积变黑、着色）

2、广场的点污染、片污染、面污染的分布及程度

3、三种污染的不同治理方案及操作工艺流程

4、三种污染清洗结果的监督检查办法

5、广场石材的化学成分及物理特性

6、适合广场石材清洗液的要求标准及选用

7、对机械化的要求及作业

以上部分另成体系有数万字专项论述，在此不再赘述。

六、广场人工作业工具篇

1、人工倒骑三轮垃圾捡拾车：瑞昂博科技公司的专利，新疆市政已大范围推广，有多家媒体报道。解决形象问题，解决劳动强度和效率问题。

2、人工轮式除雪铲冰系列：瑞昂博科技公司的专利，现已被全国众多行业数千家单位使用，5个人的活1个人干，诞生于天安门广场，被2分半时间150米长升旗通道的保障要求逼出来的快速除雪工具专利。

七、结束语：

实践是检验组织管理理念正确与否的唯一标准，实践也是组织管理方法不断完善和提高的过程。瑞昂博保洁服务有限公司经过在天安门地区多年来亲身参与日常和大型活动的环卫保障作业，在实际的工作当中通过不断探索，愈发深刻认识到：

系统是圆满完成任务的保障。系统始终保持科学性和完整性，针对不同区域、任务、特点和要求的不同辅之相应管理方法发挥作用，系统不因管理人员、管理方法的变化而改变；相反，系统是管理人员的思想，是管理方法的基础、标准和目标，从而起到保障作用。

团队精神是圆满完成任务的动力。全系统需要子系统的支持与配合，子系统之间的团结协作是全系统贯穿、有序的前提，因此，激发、树立团队精神，是有效完成各项具体任务的动力之源。

知识是圆满完成任务的基础和关键。系统必须要有科学性，科学来源于知识，管理学是科学，是只是的集成学，必须充分的可用和发挥各项知识在组织管理中的作用，唯有如此，组织能效才能提高，管理效果才能体现。

在过去的年度里，瑞昂博公司充分发挥了自身能动性，出色完成了天安门地区奥运会、残奥会、国庆黄金周和亚欧峰会60年大庆等一系列重大活动的环卫保障任务，受到了天安门地区管理委员会和北京环卫集团的肯定和表彰。

至今连续三个年度被选定为北京市政府采购定点单位。

我们没有一流人才，我们干的是让人看不起的保洁，我们是弱小的民营企业，但我们的信念是“普通的员工铸就非凡的团队，平凡的岗位创造非凡的业绩”

在此尤为要诚心的感谢北京环卫集团及原北清分公司的各级领导的支持与帮助，没有他们就没有我们的今天。